齿轮招商,齿轮销售

中国专利2021-12-12 21:53:50

     

  

  作者:朱朝阳   

  

     

  

  很多企业主问我,朱先生,现在企业开始数字化转型是不是太早了?   

  

  我用三句话表达我的观点:企业数字化转型一定要早,企业数字化转型一定很难,企业数字化转型一定要干。.   

  

  现在有很多关于数字化的言论,从各个角度,各个位置。我这里主要是站在品牌上。从渠道来看,企业如何实现数字化?   

  

  传统渠道面临的主要问题是各级渠道的利润分配和营销。通俗地说,有人愿意卖,有人愿意买。一是对货架物理空间的抢占,二是对精神空间的占用。   

  

  渠道的作用是传递价值,解决买卖问题,渠道的价值传递自然顺畅。   

  

  数字化一定要以线下渠道运作的逻辑为导向,在数字化转型之前,先拆解一下线下渠道相关的方方面面,以便数字化转型更好切入。   

  

  传统的渠道运营模式通常是:由招商布局-终端分销-终端激活-客户推广-销量转化而来。   

  

  从选点到进店,推销售到自然销售,再到店内销售最大化,再到多品占有最大化,再到渠道全面开花占领全渠道,从单店突破到区域突破再到全国突破。   

  

  :的传统渠道结构是F2B2c,头部品牌可以做F2B2c和F2B2b,一些二线品牌可以做F2B2b,小品牌可以做F2b。即使头部品牌能做一些与C端直接相关的事情,更不能做C端数据的运营。   

  

  线下渠道管理主要包括:1。管理和服务经销商;2.开发和维护渠道终端。   

  

  目的是让产品快速进入终端,实现产品在终端的高速流通,保持价格刚性,让产品不出毛病,渠道利润稳定,渠道结构健全,从而扩大市场份额,占领市场。   

  

     

  

  实现这一目标的主要手段是人群战术,通过人员的一线走访和小区域的精细化运营,解决信息传递、客户信息建立、销售转化和产品流动等问题。   

  

  问题:总部无法实时了解一线市场各区域销售人员状况、各区域终端销售分布情况、各渠道单品销售分布情况、各区域终端情况,无法收集用户消费行为信息,准确形成用户画像,有效触达不同层级用户。   

  

  成本投入一刀切,平均主义,无法做到精准投入、定点定向产品投放、有效激活休眠终端、持续畅销终端、防御竞争产品。   

  

  大量一线销售人员主要依靠主观能动性。管理难度增加了,不允许让一线呼叫炮火,快速赋能一线战士,造成一线人员与企业的博弈。主要原因是效率和效果不匹配,贡献无法成功。   

  

  把传统渠道拆解完毕,渠道数字化转型从哪里下手干呢?   

  

     

  

  搞清渠道数字化的本质是什么?   

  

  渠道数字化不是买一个软件,建一个商城,分散、抢夺渠道经销商和终端及其用户,而是重构渠道关系,提高效率,提升渠道链各个层面的满意度。   

  

  通过互联网工具,我们可以建立联系,建立关系,实现互动,改善用户体验,实现销售变现,加强用户的品牌忠诚度。   

  

  过去互联网基础设施不成熟时,品牌获取用户信息效率低、成本高,无法实现与消费者的实时对话。没有消费者行为数据,他们无法了解用户需求的变化,也无法快速灵活地响应用户。   

  

     

  

  达成渠道数字化转型的认知共识   

  

  其一,要达成渠道数字化转型的共识。   

  

  目的明确,领导要有决心,团队组织要有信心,思想要高度一致。渠道数字化转型不仅仅是业务部门的问题,更是业务流程重构的问题。打破部门墙是必要的,所有相关部门可以共同努力推进。任何部门的任何问题都会影响到转型的进度。   

  

  改革的前提是能够顺利推进,尽可能减少推进的阻力。然后,减少阻力的方法是让一小部分人移动,m   

,顺应人性,而非霸权高压主义,随后才是跑得通,打得透战术层面的调整优化升级。如何做到看得见,有效果的事?

  

1\. 从最容易的改变业务动作开始。

  

2\. 找最想改变积极上进的人。

  

3\. 选市场基础最好的区域。

  

其二、清晰的做出渠道数字化转型规划。

  

1\. 渠道数字化转型的资金投入预算。

  

2\. 数字化转型的组织架构及组织分工。

  

3\. 阶段性突破的目标及实现的手段方案。

  

4\. 业务体系转型的诉求。

  

5\. 转型的推进计划。

  

组建数字化转型项目组,有目标,有方案,有组织,有分工,盯目标,抓过程,及时针对在推进过程中发生的问题召开碰头会,快速高效的解决堵点。

  

  

梳理渠道数字化转型的逻辑

  

数字化是销售业务服务,为了满足销售业务需求,赋能销售业务进而驱动业务增长,两个动作:

  

其一,一切业务数据化。就是完成业务流程的在线化改造,拥有数据的采集,加工,存储的基础能力。

  

其二,一切数据业务化。通过数据的处理分析,反哺业务,为业务赋能,提高业务效率,运营的逻辑就是连接,交互,匹配。

  

解构线下渠道的销量模型,区域市场销量=终端网点数*单店销量,单品销量=品项数*动销率。动销取决于用户的消费频次,所以渠道数字化要以用户为中心

  

,用户不会因渠道而存在,但你一定要在用户身边,随叫随到。

  

用户是打通渠道链运转的第一齿轮与原始动力,用户不动,一切不动,一切白动。

  

实现用户连接,有效的手段以一物一码为工具,以分层利益为驱动,以操作简单为原则。

  

从用户出发,实现与用户的连接,完成用户画像,最有效的工具就是一物一码。一物一码可以实现用户,终端、二批商、经销商的绑定与关联,获取用户数据,掌握产品流向。

  

东鹏饮料以连接C开始,影响小b,解决动销,连接小b,推动大B(渠道商),进而构建起了F2B2b2C营销数字化体系。

  

  

主要手段有小店进货扫箱码,领取红包、完成注册,建立了与小店的连接。

  

消费者开盖有奖,实现品牌连接C端,顾客领取红包,同时可以同步进入抽奖商城,用红包、积分、抽奖等各种有效方式,打造顾客粘性。

  

同时,在门店小程序上,将促销信息及费用及时发送至终端门店,一定程度避免费用于中间环节层层扣,高效率的核销致使渠道愿意推广与销售有奖产品。

  

公司通过

  

“一箱一码”有效监控从出厂到经销商的各个流通环节,而终端门店的开箱红包、兑奖红包等大额激励均与扫码挂钩,使得流通链条的最后一个环节也纳入了公司的监控范围,实现全链条货品追踪,有效提升渠道库存透明度及渠道管控力度。

  

当前公司共有1000余家经销商,销售网络覆盖全国约160万家终端门店,截至19年底,消费者累计扫码次数10亿+,小程序去重后用户约1.2亿。

  

关键点:

  

1\. 基于营销层面的顶层设计,所有的扫码行为都是基于利益驱动,利益驱动存在两种情况:是否常态化。

  

如果常态化需要考虑消费者的疲劳感及市场投入预算规划;非常态化,一旦奖励机制去掉后,如何第一时间知道消费者的购买情况。

  

2\. 获取了用户的三个数据(原生数据、行为数据、交易数据),沉淀私域流量,形成了用户画像,下一步如何精准营销,精准触达消费者,与消费者发生关系。

  

  

渠道数字化的运营步骤

  

1\. 引导渠道链的所有触点上线,

  

先实现一切业务数据化。

  

用一物一码连接渠道链条,获取各级渠道端的数据,涉及的问题,投入的费用及宣传扫码的力度,直接会导致投入做一物一码的效果及后期去一物一码对价格体系的影响。

  

之前服务一个酒类企业,扫码有奖的截止日期都快到了,消费者竟然不知道;投入力度不够大,消费者没有动力去扫码。

  

  

2\. 数据的运营,流量变留量。

  

没有专业的运营人员及沟通反馈通道,一物一码沦为鸡肋,一堆僵尸数据,从获取数据,用户画像,沉淀在微信公众号或云店上。如何做好运营,从内容运营、活动运营、产品运营保持与用户的黏性,让用户参与进来,共情、共鸣、共创。

  

3\. 为渠道赋能。

  

一物一码为营销的赋能,一线呼唤炮火,定点定向定时引爆,指定区域指定终端指定时间阶段的奖项投放,激活终端,助力一线人员。通过中台的分析,找到双核心,核心终端与核心消费者。

  

4\. 实现自动化运转。

  

通过导入期、磨合期、问题期、稳定期、优化期、逐步迭代到生长成跟企业一体的器官,是考验一把手的决心,团队的组织能力,协同能力,一线人员的执行能力,挺过去就是重生。

  

最后,形成企业很自然的操作模式,一旦形成,数字化带来的红利期会很长,竞争壁垒也很强。

  

向难而行,向上看天,向下扎根,永葆企业进化的力量,未来您就是王者。

  

> 作者简介:朱朝阳,针尖管理咨询有限公司总经理,《新营销2.0》联合作者,从市场一线成长起来的实战派营销专家,服务过啤酒/白酒/食品/饮料/调味品行业,为多家中小企业提供营销咨询服务。助力企业快速增长,实现企业做强做大,稳定持续发展。

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